Dois Hotéis o Mesmo RevPAR

Dois Hotéis o Mesmo RevPAR:

em 5 Minutos Você Descobre Qual Deles é o Seu

Por Mario Cezar Nogales

Para entender do que se trata a métrica RevPAR — criada em 1989 pela Dra. Sheryl E. Kimes e aplicada na prática pela STR especificamente para hotelaria — é preciso voltar à pergunta que ela tentou responder: qual seria a métrica de comparação justa entre dois hotéis de tamanhos diferentes? Para isso, precisamos entender os fundamentos do Revenue Management, criado por Robert Crandall entre o fim da década de 1970 e o início dos anos 1980. Crandall, diretor de marketing da American Airlines, queria resolver um problema simples: automatizar preço e estoque de assentos.

A hotelaria adotou o conceito em meados dos anos 1980, quando Bill Marriott, preocupado com a queda na lucratividade, buscou inspiração no próprio Crandall. Ele entendeu que um quarto de hotel, assim como um assento de avião, é inventário perecível: o quarto não vendido hoje é receita perdida para sempre.

Até aqui, é história do que no Brasil chamamos de Gestão de Receitas. Mas para que esse estilo de gestão seja, de fato, base de qualquer administração hoteleira, o RevPAR sozinho não basta — porque ele não mostra a eficiência do hotel para a sua sobrevivência. O mesmo RevPAR pode existir em dois hotéis diferentes, com número de UHs diferente e taxa de ocupação diferente. Veja: Hotel A, diária média de R$ 200,00 e ocupação de 50%, gera RevPAR de R$ 100,00. Hotel B, diária média de R$ 100,00 e ocupação de 100%, gera o mesmo RevPAR de R$ 100,00. Qual dos dois foi mais eficiente?

Muita gente vai dizer que o mais eficiente foi o de 50% de ocupação. Mas quase ninguém reflete sobre um numerozinho que sempre incomoda: o CPOR, o custo operacional médio dessa mesma diária. E o motivo de ninguém parar para pensar nisso é simples — ninguém divulga, porque é informação estratégica do negócio. Sem falar na estrutura total de custos, que responde quanto preciso gastar para produzir 50% de ocupação ou 100%, e quanto sobra de Lucro Operacional Bruto, que sob a ótica do Revenue Management vira a métrica GOPPAR.

Vejamos os resultados no mesmo período:

Hotel	RevPAR	CPOR	GOPPAR
A	R$ 100,00	R$ 50,00	R$ 20,00
B	R$ 100,00	R$ 20,00	R$ 25,00

Considere que o CPOR é calculado sobre a ocupação total, e não sobre a disponibilidade, como é o caso do RevPAR e do GOPPAR. Qual dos dois indica, agora, a tal da eficiência? Depende do foco do investidor — se é puramente receita, se é hospitalidade, se são ambos, ou de quanto o bolso do investidor precisa.

O RevPAR não é uma métrica inválida — não é e nunca será. Mas, analisado sozinho, o resultado de desempenho do hotel vai naufragar, demonstrando que a gestão não entendeu o que é Revenue Management. Afinal, essa prática chegou ao mundo moderno através de um hábito antigo dos mercadores: quanto vou lucrar por cada peça vendida, onde e para quem? Está nos livros de história — mercadores árabes do século V já praticavam "já vendi o suficiente para hoje, agora é a vez do outro". No Brasil, prática semelhante aconteceu nas feiras-livres: o preço varia conforme o perfil do cliente, o horário e a qualidade do produto — por isso é mais alto às 5h, com produto fresco e cliente exigente, e irrisório ao meio-dia, quando o que sobra no estoque vira perda certa. Crandall não copiou ninguém, mas teve a mesma dúvida do mercador da antiguidade e do dono da banca de cebolas: o que fazer para não ficar com produto em estoque, reduzir perda e aumentar lucro.

O ponto cego do Revenue Management clássico

Crandall não precisava se preocupar se o passageiro saía feliz do avião — só precisava vender o assento. Hotelaria não tem esse luxo. Hóspede insatisfeito não compra de novo, fala mal, derruba a diária futura e aumenta o custo de aquisição do próximo hóspede. Toda métrica de Revenue Management que ignora satisfação está, na prática, hipotecando a receita de amanhã para mostrar resultado bonito hoje.

Isso não é opinião minha. É a base do Service-Profit Chain, de Heskett, Sasser e Schlesinger (Harvard Business Review, 1994): satisfação do hóspede e rentabilidade caminham na mesma corrente, não em paralelo. E décadas de estudo do Net Promoter Score, de Reichheld (2003), mostram a mesma coisa por outro caminho — hóspede promotor custa menos para reconquistar e vale mais ao longo do tempo. Isso é valor vitalício do hóspede, não diária do mês

Eficiência dentro do Revenue Management

Para indicar de fato a eficiência do hotel, quando vou analisar a métrica de um cliente, eu realizo o cálculo que desenvolvi anos atras e só agora divulgado, depois de ver e analisar dezenas de meios de hospedagem em busca de resposta para uma única pergunta: o que preciso fazer para entender a eficiência real do hotel em relação à satisfação do hóspede, à manutenção de vida da empresa e à rentabilidade.

Apresento o Índice de Eficiência Hoteleira:

IEH = (GOPPAR ÷ CPOR) × Coeficiente de Satisfação (0 a 1)

O Coeficiente de Satisfação - CS (leia o artigo sobre este índice aqui neste blog), também criação minha, combina três fontes que o hotel já produz: o NPS interno — pesquisa pós-estadia com a pergunta clássica de Reichheld, "de 0 a 10, qual a chance de recomendar este hotel?"; o índice agregado de reviews públicos — Google, Booking, TripAdvisor, que plataformas como TrustYou e ReviewPro já consolidam num Global Review Index de 0 a 100; e a taxa de retorno, ou repeat guest — quem está satisfeito, volta, e é o indicador mais difícil de mentir, porque é comportamento, não opinião. A fórmula resultante:

Vamos aos números

Suponha que a pesquisa pós-estadia, os reviews públicos e a taxa de retorno dos dois hotéis do nosso exemplo tenham produzido os seguintes coeficientes de satisfação no período:

Hotel	GOPPAR	CPOR	CS
A	R$ 20,00	R$ 50,00	0,82
B	R$ 25,00	R$ 20,00	0,61

Hotel  A — ocupação de 50%, diária mais alta, equipe dedicada a um volume menor de hóspedes por período — apresentou CS de 0,82. Hotel B — ocupação de 100%, diária mais enxuta, operação no limite da capacidade — apresentou CS de 0,61, refletindo o desgaste natural de atender no talo da casa cheia o ano inteiro.

Aplicando a fórmula:

• IEH Hotel A = (20 ÷ 50) × 0,82 = 0,40 × 0,82 = 0,328

• IEH Hotel B = (25 ÷ 20) × 0,61 = 1,25 × 0,61 = 0,7625

O Hotel B teve melhor desempenho — 0,7625 contra 0,328 do Hotel A. Mais que o dobro.

O RevPAR dos dois era idêntico. O GOPPAR favorecia ligeiramente o Hotel B. O CPOR já mostrava distância grande entre os dois. E quando satisfação entra na conta como multiplicador — não como detalhe de pesquisa de pós-estadia engavetada —, a distância entre os dois hotéis se escancara.

Só que aqui vai a provocação que você, dono, gerente, diretor ou presidente de meio de hospedagem, precisa fazer antes de fechar este artigo: os números de CS que usei acima são exemplo didático, não são os do seu hotel. Será que o seu Hotel é o B e tem mesmo um CS de 0,61, ou você nunca mediu isso e está supondo que está tudo bem porque o GOPPAR fechou no azul? Ou será que seu Hotel é o A — sua diária mais alta está sendo sustentada por satisfação real, ou por inércia de marca que ainda não sentiu a concorrência?

Afinal, qual dos dois foi eficiente?

Essa é a pergunta que eu deixo para você responder — não com a calculadora, mas com a planilha do seu próprio hotel na mão. RevPAR igual não significa operação igual. GOPPAR maior não significa negócio mais saudável. E rentabilidade sem satisfação não é eficiência: é prazo de validade correndo, sem ninguém olhar para o relógio.

O Índice de Eficiência Hoteleira não existe para complicar sua planilha. Existe para te obrigar a fazer, todo mês, a pergunta que a maioria da hotelaria brasileira evita: estou lucrando, ou estou só atrasando a conta?

Mario Cezar Nogales

Consultor especializado em Hotelaria, professor e pesquisador do setor.

• Fundador da SN Hotelaria Consultoria Especializada, atua há mais de duas décadas em projetos de gestão, reposicionamento e reestruturação de empreendimentos hoteleiros em todo o Brasil.

• Articulista em revistas e portais voltados à hotelaria, com foco em eficiência operacional e valorização do empresário hoteleiro.

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